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ホームイベントBBLセミナー2010年度 個人も組織も成長するワークライフバランス 印刷 開催日 2010年8月26日 スピーカー 佐々木 常夫 ((株)東レ経営研究所 特別顧問) コメンテータ 西垣 淳子 (RIETI上席研究員/通商産業政策史編纂ディレクター) モデレータ 大西 啓仁 (経済産業省 商務情報政策局 サービス政策課課長補佐(子ども・子育て政策担当)) 議事録 私にとっての会社・仕事・家族私には子どもが3人います。長男は自閉症という障害を持って生まれました。学校はトラブル続きで、いじめや不登校の問題もありました。高校3年時には幻聴が始まり、一時は入院させなくてはならないこともありましたが、退院後は一人暮らしを始めています。妻は1984年に急性肝炎で入院し、3年間で5回入院しました。1997年には肝硬変とうつ病で3回入院しました。その後、入退院を40回くらい繰り返しています。2000年には自殺未遂をしています。私は職場の人々に家族の障害と病気の説明をして、家族か病院から電話がかかってきたら、会議中であろうが出張中であろうが必ず連絡をするようお願いしていました。妻は翌年にも自殺未遂を2回繰り返します。元来楽天主義の私もさすがに手術室の前で絶望感に包まれました。「この人は今日助かってもまた明日やるかもしれない」、と。長男と妻が同時期に入院をしていた時期もありました。毎朝5時半に起きて、子どもの朝食と弁当を作った後、みんなより早くに出社し、部下と自分の仕事の段取りをつけた後は一直線で仕事をして、6時には退社、7時に帰宅。それから子どもたちに夕飯を急いで作り、宿題をやらせ、お風呂に入れるというのが当時の私の生活です。1996年。妻のすさまじい入退院が始まります。計画的・戦略的行動の徹底を試みますが当時の私は経営企画室長です。直属の上司である社長のほかに、会長や副社長、専務からいろいろな指示を受け、6時には帰れません。妻は2003年以降、入院していません。どうしたのでしょうか。2003年といえば私が東レ経営研究所の社長に就任した年です。妻からは1日に4～5回電話がかかってきます。私は社長なので何とか仕事をやりくりして帰りました。3回続けて帰ったときにもう帰ってこなくていいと言われます。それまでただの1度も帰ってきてくれなかった夫が3回続けて帰ってきてくれた、しかも毎日早くに帰宅してくれる。自分をサポートしてくれているという安心感がうつ病の回復につながったのです。身体障害、うつ病、自閉症、引きこもり、不登校、認知症、アルコール依存症、ダウン症、統合失調症、がんやがんの再発懸念、ニート、シングルマザー、家庭内暴力、幼児虐待、ギャンブル依存症――こうした問題を抱えている人すべて足すと2000万人を超えます。日本人の5人に1人が何らかのハンディを持っているのです。にもかかわらず世の中が健常者中心に動くのはハンディを公にしないからです。私はあるときからすべてをオープンにしました。マイナスよりプラスの方がたくさんありました。「佐々木さん、すぐ帰ってください。後は私たちがやりますから」と周囲は言ってくれました。会社にプライベートを持ち込むなという人がいますが、そんなことはできません。重症の認知症の家族の徘徊が始まったとき、子どもが40度の熱を出したとき、プライベートは会社に持ち込まざるを得ません。特にこれからは介護退社が増えます。40～50代の働き盛りの人が介護のために会社を辞めなければならない。統計によると6年前はその数5万人でしたが、去年は10万人。今後も急増が見込まれます。障害や病気は恥ずかしいことではありません。誰しもが等しく持つリスクです。 仕事のタイムマネジメント1．仕事の進め方の基本 単に「仕事は計画的に、シンプルに」と言うだけでは抽象的で説得力に欠けます。私はその職場の具体的な仕事を例に「これはこうすれば効率的になる」と言ってきました。大学時代に数学が苦手な高校2年生の家庭教師をしたことがあります。数学の試験で5点か10点しか取れなかった生徒です。そこで中学1年の数学の教科書を復習させました。いくら数学が苦手だといっても高校生なのですぐに終わります。中学3年の復習を終えたところでこう言いました。「数学は答えに至るパターンを憶える暗記科目。パターンを教えるので、全部暗記しなさい」、と。素直な子で暗記してくれました。だんだんと数学に興味を持つようになり、高校2年の3学期には数学でクラスのトップになりました。自信を持った彼は英語も社会も一生懸命勉強して、慶応大学に現役合格を果たしました。彼は頭が悪かったのではありません。勉強の仕方、教え方が悪かっただけです。4年前の夏の甲子園。決勝に進んだ駒大苫小牧が勝っていれば3年連続の優勝です。全国4000校以上が頂点を目指す中、どうして特定の高校が3年連続で優勝の可能性を手にするのでしょうか。理由は監督にあります。駒大苫小牧の香田監督は野球のノウハウの塊のような人です。バンドの仕方、走塁の仕方から、練習試合の仕方、合宿の仕方、さらには大試合であがらないための精神力の養い方まで、徹底的に教え込みます。いかに指導者が大きいかが理解できます。では、会社・組織はどうでしょうか。ノウハウを持たずに入社してきた社員に「仕事とはこうやるものだ」と教えているでしょうか。教えていないのが現状です。2. 偏見を含めてのアドバイス 物事は3年でみえてきます。勝負は35歳で決まります。成長角度の高い人が低い人に抜かれることはありません。礼儀正しさに勝る攻撃力はありません。礼儀正しさ一本で東レの役員になれます。役員とはリーダーです。リーダーとは挨拶ができる人、誰とでも仲良くできる人、仲間はずれを作らない人、嘘をつかない人、間違ったら勇気を持って謝れる人です。幼稚園で教えられる基本ですが、実践できている社会人はほとんどいません。いくらたくさんの本を読んでも、得た知識を行動に移さない人は仕事ができません。子どもの教育に関心を持ち、家庭、学校、社会に責任を持つことも大切です。3. 部下を定時に帰す仕事術 仕事の大半は雑用です。雑用はやめるか拙速にして重要な仕事をきちんとする。タイムマネジメントとは仕事の管理です。何が重要で何が重要でないかを見極め、重要性に応じて時間配分します。仕事術は職種・組織・地位に応じて異なります。これからお話するのは東レで企画をしてきた私の仕事術です。その点を踏まえてお聞きください。＜計画先行・戦略的仕事術＞ 戦略的な計画立案で仕事は半減します。私は課長になってまず、部下13人が過去1年にどんな仕事にどれだけの日数をかけたのかを、それぞれの仕事に重要度ランキングを付した上で報告させ、それぞれの分析を行いました。次に、同じように仕事に重要度ランキングを付して何日間で終わらせるかを記した業務計画書を書かせました。私は承認するか修正指示を出す役です。プレーイングマネジャーになっている暇はありません。部下の監督と成長に時間を割かなければならないからです。部下が達成すべき品質基準は仕事を指示する際に上司が定めます。その仕事は100点を目指さなければならないのか、50点でもいいのか。その点をはっきりとさせるためにも、部下と上司の間には十分なコミュニケーションが必要です。＜時間節約・効率的仕事術＞ 会社再建を任されたときには、会議資料の整理にまず着手しました。半分は廃棄し、残った資料は分類して重要度別にファイリングしました。会社の仕事とは同じことの繰り返しで、誰かがどこかで同じようなことをしているものです。仕事の指示がくると、分類したファイルを取りだしてきて、そこから考えの「型」を得て、最新のデータに塗り替えて、自分のアイデアを乗せれば終わりです。仕事は早く片づきます。「プアなイノベーションより優れたイミテーション」を部下に求める所以です。優れたイノベーションは優れたイミテーションの繰り返しで生まれます。仕事は発生したその場で片づけます。議事録はその日のうちに完成させます。会議メモは会議中に作成します。メモは職場に戻って5分で部下と共有します。1カ月に数回開催される「～会議」で共有するのでは遅すぎです。＜時間増大・広角的仕事術＞ 仕事が発生したら、まずどうすればやらないで済むかを考えます。前の資料が使えるかもしれません。プロに外注はできないでしょうか。よく知っている人に聞きに行くのも手です。資料の場所や、どこにアクセスしたらデータがとれるのかを把握しておくのも重要です。「出ない・会わない・読まない」も仕事術の1つです。私が出た会議で3分の1は出る必要のないものでした。課長時代の後半からは会議には極力出ないことにしていました。どうしてもというときは、会議場に仕事を持ち込みました。打ち合わせも断ります。データを送ってもらい、電話で済ませます。上司との付き合い方は最重要課題です。私は課長時代、2週間に1度、上司が一番暇な時間帯に30分、アポを入れて、業務報告をしていました。いろいろな相談もしました。繰り返していると報告時間は20分、15分と短縮されていきます。上司は暇な時間帯なので報告後、雑談に入ります。私は聞き役です。そこで情報を仕入れます。皆さんは上司の誕生日を知っているでしょうか。その日に「おめでとうございます」を言うだけでもプラス10点です。 個人も組織も成長するワークライフバランス6時に帰宅して自分の好きなことをすると、まず体調が良くなります。本を読んだり、映画を観たり、家族と時間を過ごせるようになるので、健全な生活が送れ、良いアイデアも生まれます。私のように毎日6時に帰らないといけない人間は常に最短距離を考えるので生産性が上がります。みんなが早く帰れる職場は有名になるので優秀な人材が集まってきます。個人的にはワークライフバランスという言葉はあまり好きではありません。どちらも適当にやるという感じがするからです。私はどちらも必死で追い求めました。マネジメントです。ですので、私はワークライフマネジメントと考えています。コメンテータ： 仕事の成果を評価する上で、仕事に費やされた時間が考慮されない日本企業では、「短時間」という概念は定着しないとの指摘が多く聞かれます。仕事の効率化では、時間当たり生産性をどれだけ高めることができるのかが大きなポイントとなります。ワークライフバランスとは福利厚生や育児休業後の女性のための施策という見方が日本企業ではまだ多く見受けられます。「個人も組織も成長する」もワークライフバランスを考える上での大きなポイントです。個人のインセンティブが向上する働き方は、個人の生産性を上げるのみならず、仕事の効率化に向け組織全体を動かします。ダイバーシティーとは集団に属す多様な価値観を持つ個人1人ひとりのエンパワーメントをどう拡大するかという考えです。自分を大事にし、自分の力を発揮することで他人の力も発揮し、互いの能力、価値観を大事にする。それがダイバーシティー社会の目指すところです。同じ職場でも20代と50代では仕事に対する価値観も異なります。ですので、出発点は異なります。他の世代の価値観をどれだけ受け入れられるのかが、今後の職場のマネジメントでは重要になります。 質疑応答Q:個人の価値観を変えるのはなかなか難しいことだと思います。働き方に関する価値観を変えるきっかけまたはインセンティブにはどのようなものがあるのでしょうか。 A:私は常に東レのマイノリティであり、日本社会のマイノリティでもありました。価値観は確かになかなか変わりませんが、一番大きなきっかけは実際に何かを経験することです。私は6時に帰らなければ子どもがご飯を食べることができないという状況を体験しました。変わらざるを得ません。では体験しない人は変わらないのかといえば、変わりにくいと思います。しかし、人が変われるか変われないかは、自分が何のために生きて、何のために仕事をしているのかを突き詰めて考えるかどうかにかかっています。仕事は自分が、そして周りの人が幸せになるためするものです。長時間労働で毎日を同じ職場で無為に過ごしても、退職後にいざ家族だ、コミュニティだといっても誰も相手にはしてくれません。ですので、自分が幸せになるには何が必要なのかを考える期間が必要です。その期間を設ける努力をしない限り、幸せはつかめません。ですが、多くの人は流れにさからいませんので、体験はしません。体験なくしては、何も変わりません。 Q:社内でワークライフバランスの話をすると受けがよくありません。「業界や職場によってはできるが、うちは無理。ワークライフバランスが必要なら別のところに」というのが典型的な反応です。アドバイスがあればお願いします。 A:実際に無理な職場もあるとは思いますが、必要なのは志ある人間が結託して運動を起こし、仕組みを変えることです。それは社員1人ひとりの努力です。ほとんどの場合そうした運動は起こりません。そもそも志のある人間が少ないという問題もあります。志があっても、それを表現する人は少ないです。多くの人はリスクを取りたくないからです。そういう集団は結局そういう集団で終わります。人の働き方やあり方は1人ひとりが自分で決めていくものです。やりようはいくらでもあります。やるか、やらないかはそれぞれが決めるということです。 この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。 イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 2024年度 2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度 2015年度 2014年度 2013年度 2012年度 2011年度 2010年度 2009年度 2008年度 2007年度 2006年度 2005年度 2004年度 2003年度 2002年度 2001年度 終了したセミナーシリーズ 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 政策研究領域 (2006-2010年度) 経済産業省共同プロジェクト プロジェクトコンテンツ 調査 フェロー（研究員） 論文 ディスカッション・ペーパー（日本語） ディスカッション・ペーパー（英語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（日本語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（英語） テクニカル・ペーパー（日本語） テクニカル・ペーパー（英語） ノンテクニカルサマリー 英文査読付学術誌等掲載リスト Research Digest 政策分析論文 調査レポート 論文検索サービス 出版物 RIETIブックス（日本語） RIETIブックス（英語） 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